プロジェクト概要
- Client｜クライアント
- 株式会社DonDot
- Project｜プロジェクト
- フロシキ 事業戦略・マーケティング戦略の再設計（3C分析・バリューポジション・ポジショニング・ターゲット／チャネル戦略・成長ロードマップ設計）
- Industry｜業界
- SaaS / 営業DX
- Service｜支援領域
- 事業戦略 / マーケティング戦略 / 3C分析 / ポジショニング / 営業戦略
- Period｜支援期間
- 継続支援
- Team｜eap担当
- 株式会社eap（Strategy / Marketing Partner）
顧客からは「使いやすい」「ちょうどいい」と評価されていた一方、その強みが感覚的な言葉に留まり、「なぜ競合ではなくフロシキなのか」を競合比較・リプレイス提案・大型顧客への提案で説明しづらい状態だった。
3C分析で顧客・競合・自社を構造化し、最大の競合が「非消費」と「導入しても現場に使われないSFA」であることを特定。「使いやすい」を「現場が入力する→データが貯まる→戦略が立つ」という因果へ再定義し、勝てる評価軸・狙う市場・チャネル戦略・成長ロードマップまでを設計した。
感覚的だった強みが、競合と比較可能な価値構造とポジショニングの言葉に変わり、狙う市場・避ける市場、営業・マーケティングへの展開ロードマップまでが一枚の戦略として揃った。
顧客には選ばれている。しかし「選ばれる理由」を言葉にできていなかった。
外回り営業に特化した営業支援サービス「フロシキ」。地図を起点に顧客情報や営業活動を管理でき、現場担当者が使いやすいプロダクトとして、リフォーム・住宅・不動産など訪問型の営業を行う企業に導入されてきました。
一方、事業を次の成長ステージへ進めるうえで、新たな課題が浮かび上がっていました。顧客から評価される理由は、「使いやすい」「必要な機能が揃っている」「ちょうどいい」というもの。プロダクトへの評価としては確かなものですが、それだけでは「なぜ競合サービスではなくフロシキなのか」を明確に説明しづらく、競合からのリプレイスや、より大きな顧客への提案では十分な武器になりません。
導入社数を大きく伸ばしていくためには、共感だけでなくロジックで選ばれるための材料 ── 導入事例、競合比較、数値根拠、そしてその土台になるポジショニング ── が必要でした。
そこでeapは、施策を増やす前に、「フロシキは、どこで・誰に・何を価値として勝つサービスなのか」を改めて整理するところから支援を開始しました。
課題は認知や機能ではなく、強みが戦略の言葉になっていないこと。
初回の打ち合わせでeapとDonDot社が確認したのは、「プロダクトは評価されているのに、選ばれる理由をうまく言葉にできていない」という状態でした。課題は大きく4つに整理されます。
01｜強みが感覚的な言葉に留まっていた。「使いやすい」「ちょうどいい」という評価はあったものの、それが競合比較でどう優位になるのかが言語化されていませんでした。
02｜競合と同じ「SFAの機能軸」で比較されていた。機能数や価格で比較されると、大手汎用SFAや位置情報型SFA、現場報告型アプリとの違いが曖昧になり、「少し使いやすいサービス」に見えてしまいます。
03｜狙う市場・顧客の優先順位が曖昧だった。リフォーム・住宅・不動産・ガス、その他の訪問営業と可能性が広がる一方で、どこを主戦場として受注の再現性をつくるべきかが定まっていませんでした。
04｜ロジックで選ばれるための「武器」が不足していた。導入事例、Before/After、競合比較、数値根拠、ROI、リプレイスの理由 ── 共感だけでなく、理屈で選ばれるための材料が揃っていませんでした。
「どう売るか」の前に、「何で選ばれるべきか」を決める。
eapが最初に置いた問いは「どうやって売るか」ではなく、「フロシキは何で選ばれるべきなのか」でした。答えを先に持ち込むのではなく、既存顧客がなぜ選んだのか・何と比較したのか・導入前は何で管理していたのかを一つずつ分解し、感覚的な強みを競争戦略として使える形に組み立て直していきました。
3C分析からロードマップまで、一貫した論理でつなぐ。
eapが設計したのは、個別の施策ではなく「勝ち方」の全体像です。3C分析からチャネル・ロードマップまでを、一貫した論理でつながる形に落とし込みました。
打ち合わせごとに、戦略の解像度を上げていく。
戦略は一度で完成させず、打ち合わせごとに解像度を上げる進め方をとりました。
支援アウトプット
「分析しました」で終わらせず、営業とマーケティングでそのまま使える戦略の設計図に落とす。
ここでは、実際のプロジェクトで作成した支援アウトプットの一部をご紹介しています。機密情報等を除き、公開用に再編集しています。
感覚的だった強みが、事業の「勝ち方」に変わった。
本プロジェクトの中心は、売上やリード数といった数値成果の獲得ではなく、事業・マーケティング戦略の再設計です。だからこそ成果は、「戦略として何が定まったか」で整理しています。
「使いやすい」「ちょうどいい」という感覚的な評価を、「現場が入力する → データが貯まる → 営業が見える → 戦略が立つ」という因果構造へ変換。競合比較・リプレイス提案・大型顧客への提案で使える、戦略の言葉になりました。
実証済みの顧客が集中するリフォーム・住宅・不動産を足がかり市場として設計し、未検証の市場は拡張先として位置づけ。あわせて、機能・連携の競争で不利になる領域は「追わない」と明確にし、営業リソースを集中できる状態にしました。
3C分析を通じて、最大の競合が他社SFAだけでなく、紙・Excel・Googleマップ・「管理しない」という非消費であることを特定。SFAを比較検討している企業だけでなく、検討が始まる前の市場まで含めて成長の分母を定義し、需要創造型の戦略に道筋をつけました。
導入事例・競合比較・ROI・LP・SEO・営業資料へ展開する「武器製造」の計画と、入力率・定着率・チャネル別CVRといった今後計測すべきKPIを設計。戦略を実行に接続する道筋を揃えました。
- 競合を「機能が近いサービス」ではなく非消費〜上位SFAの階層で構造化したことで、層ごとに勝ち方・避け方を変える戦略が立てられるようになった。
- 「入力されて初めて意味を持つ」という営業支援ツールの構造課題を突く、フロシキ独自の評価軸を定義した。
- 効果を示す数値は仮のまま断定せず、入力率・定着率などを「今後計測して武器化するKPI」として設計に組み込んだ。
「使いやすさ」の先にある価値を、言葉にできた。
「自分たちでは「使いやすさ」が強みだと思っていましたが、その使いやすさが「現場にデータが残る」ことにつながり、そこから営業戦略まで立てられることが本当の価値なのだと整理できました。」
フロシキは現場の声をもとに作ってきたサービスで、お客様からも「使いやすい」と言っていただけることが多くありました。ただ、その良さを競合と比較される場面でどう伝えるべきかには、ずっと悩みがありました。
eapさんとの議論では、既存のお客様がなぜ選んでくれたのか、導入前は何で管理していたのかというところから一つずつ分解してもらい、フロシキが戦うべき土俵と、伝えるべき価値の順序が整理されました。ここから導入事例や比較資料づくりへ進んでいきます。
答えを持ち込まず、「使いやすい」の正体を掘り下げる。
対話の中から、戦略の言葉を掘り出す
最初から「こう戦うべきだ」という結論を持ち込んだわけではありません。初回にあったのは、「使いやすい」「ちょうどいい」という現場の言葉だけでした。そこから、既存顧客がなぜ選んだのか、何と比較したのか、導入前は何で管理していたのかを分解していくと、「入力の軽さ」が評価の中心にあり、それが「データが実際に残る」ことにつながり、最終的に「営業戦略に使える」ことこそが価値の本体だ、という構造が見えてきました。
戦略の言葉は、外から持ち込むものではなく、顧客との対話の中からしか出てきません。eapの戦略支援は、この「言語化の掘り下げ」に最も時間を使います。
数字は、計測してから語る
戦略の設計過程では、導入効果に関する数値の仮説も多く挙がりました。しかしeapは、実測の裏付けがない数値を対外的な訴求に使わない、という線を引いています。効果の数値は「これから計測して武器化するKPI」として設計に組み込み、導入事例・Before/Afterの取得計画とセットでロードマップに載せました。景品表示法の観点でも、確かめてから語るほうが、結局いちばん強い営業資産になります。
戦略は描いて終わりではなく、ここから実行フェーズへ。
本プロジェクトで設計したロードマップには、導入事例の整備、Before/Afterの定量化、競合比較資料、LPの刷新、SEO、リプレイス営業の資料化、業種特化の展開、そしてSFA検討前の非消費市場への需要創造までが、実行フェーズの計画として含まれています。
その起点になるのは、入力率・定着率をはじめとするKPIの計測です。「現場が使い続ける」ことを価値の中心に置く以上、それを数字で証明できる状態をつくることが、実行フェーズの最初の仕事になります。「使いやすい」という現場の実感を、選ばれる理由へ、そして事業の成長へ。フロシキの挑戦は、ここから実行のフェーズに入ります。